Noite de Insônia

     Bem tarde naquela noite, Simon continuava acordado pensando no papo que havia tido com Greg. Deitado, vendo sua mulher, Melanie, dormir, não parava de ouvir suas próprias palavras: "Ajudar a outra pessoa a ter aquilo que deseja não é um dos objetivos principais de qualquer relacionamento?"

     Foi quando ele percebeu que, àquela altura da vida, não sabia ao certo quais eram os sonhos de Melanie.

     Quando se conheceram e começaram a namorar, eles conversaram sobre seus sonhos. O de Melanie era se casar e criar uma família. Mas agora seus filhos já eram adultos e haviam saído de casa havia alguns anos. Quais eram os sonhos que ela tem hoje em dia?", Simon se perguntou.

     No Mês seguinte eles comemorariam 25 anos de casados. Isso o fez notar que, durante todo aquele tempo, eles jamais haviam tido uma conversa sobre os sonhos um do outro. Falaram de coisas que gostariam de fazer e tomaram muitas decisões a respeito de suas próprias vidas e tambám da vida dos filhos, porém nunca pararam para conversar sobre suas aspirações.

     Simon ficou deitado vendo-a dormir, o peito subindo e descendo, o cabelo castanho espalhado no travesseiro. Era a mulher que ele amava, mas quais eram os sonhos dela?

     Naquele momento, um pensamento ainda mais inquietante se apoderou de sua mente. Ele se perguntava: "Quantos sonhos será que ela deixou de lado durante todo esse tempo em que eu estive ocupado tentando realizar meus próprios objetivos?"

     Sentiu um apeto no coração e seus próprios olhos se encheram de lágrimas. Quando Melanie despertou, já havia amanhecido. Simon ficara acordado por toda a noite veland seu sono. Então, ele a abraçou com força. Os dois ficaram lá aninhados por muito tempo. Até que começaram a conversar sobre os sonhos um do outro.

     Passaram aquela manhã elaborando uma lista de coisas que gostariam de fazer: lugares que desejavam visitar, produtos que pretendiam comprar, amizades que gostariam de estreitar.....

     Com a lista pronta, Simon e Melanie prometeram um ao outro que, daquele momento em diante, prestariam mais atenção nos seus sonhos. Eles sabiam que o caminho à sua frente era longo, mas tinham dado o primeiro passo. 

Pessoas

     Na manhã seguinte, quando Simon chegou ao trabalho, Greg estava sentado em sua sala. Não consegui prestar atenção no show que fui ver ontem à noite, e a culpa é sua, disse Greg.
     O que aconteceu?
     Simon, acho que você descobriu alguma coisa, e isso me deixa assustado e eufórico ao mesmo tempo. Pedi a Sandra que cancelasse todos os compromissos que você teria agora de manhã. Quero conversar mais sobre as pessoas e seus sonhos.
     Simon sorriu. Sua relação com Greg sempre fora muito mecânica. Greg dizia o que precisava ser feito e Simon fazia ou se encarregava de garantir que alguém cuidasse daquilo. Ele não estava acostumado ao novo Greg, mais calmo e reflexivo, embora estivesse gostado dele e torcendo para que permanecesse daquele jeito.
     Fale mais sobre o que você está descobrindo em relação as pessoas, pediu Greg.
     Acho que nos esquecemos de que pessoas são seres humanos, começou Simon. toda empresa inventa um nome para os funcionários: "associados", "membros da tripulação", "parceiros", "parte do elenco". Aqui os chamamos de membros da equipe. Em muitos lugares, são apenas "empregados". O principal é que já não nos lembramos de que, acima de tudo, eles são seres humanos.
     Percebendo que Greg estava interessado de verdade no assunto, Simon continuou.
     O que diferencia as pessoas? Elas são únicas na capacidade que têm de imaginar um futuro mais promissor, de ter esperança nele e de tomar decisões para criá-lo. É isso que chamo de sonhar de modo proativo. Afinal, não é essa a história de todos os grandes homens e de todas as grandes famílias, equipes, empresas e nações?
     Simon parou por um momento e tomou um gole d'água antes de prosseguir. De alguma forma, nós somos os nossos sonhos. Mas paramos de sonhar porque acabamos sendo inteiramente envolvidos na batalha diária pela sobrevivência. Assim, passamos a viver em um desespero silêncioso. Pouco a pouco, a paixão e a energia vão desaparecendo da nossa vida.
     Você me inspirou, disse Greg, Só não vejo como transpor esse raciocínio para o ambiente de trabalho nem como isso pode nos ajudar a resolver o problema da rotatividade. Além disso, não estou certo de que nossa missão seja ajudar os funcionários a conquistar aquilo que eles desejam.
     Também não estou totalmente seguro disso ainda, admitiu Simon. Mas sei que, se criarmos uma conexão entre a atividade cotidiana das pessoas na empresa e seus sonhos para o futuro, vamos liberar uma energia que transformará o nosso negócio. E quanto ao argumento de que não temos a responsabilidade de auxiliar os funcionários a realizar seus sonhos, pergunte o seguinte: ajudar a outra pessoa a ter aquilo que ela deseja não é um dos objetivos principais de qualquer relacionamento?
     Greg e Simon ficaram conversando por horas até que Sandra não conseguiu mais conter as pessoas que os procuravam. Perguntas precisavam de respostas, telefonemas tinham que ser dados e havia reuniões a serem remarcadas. Todo mundo estava querendo saber sobre o que eles haviam falado por todo aquele tempo.

Somos movidos por sohnos

     A reunião terminou sem que nada fosse resolvido. Greg fez um registro mental de que Jeff parecia ter ficado contente com aquilo.

     Simon voltou para sua sala um pouco menos confiante. O ano anterior fora marcado por um progresso significativo, o que o deixava ao mesmo tempo satisfeito e animado. No entanto, ele sabia que estava diante de outro grande obstáculo. Agora não era Greg, e sim toda a equipe.

     Ele se jogou na cadeira e se virou para a janela.

     No que você está pensando? perguntou Greg enquanto entrava na sala de Simon.

     Você nunca pensa em bater antes de entrar na sala de alguém? alfinetou Simon.

     Na verdade não, respondeu ele, rindo.

     Estou pensando em uma porção de coisas, disse Simon, calando-se em seguida.

     Vamos lá, me diga. Hoje estou realmente paciente e com toda a disposição para ouvir. E você sabe muito bem que isso é algo mais raro do que minha paciência.

     Greg se sentou e Simon começou a falar.

     Quando pedimos as pessoas que falem sobre seu trabalho, elas costumam dar uma resposta decorada ou soltam uma frase de efeito que já repetiram milhares de vezes, a não ser que estejam fazendo algo que realmente amem. No entanto, quando as convidamos a falar sobre seus sonhos, quase sempre percebemos um extraordinário aumento da sua paixão e energia.

     O que você está querendo dizer? perguntou Greg.

     Acho que Sandra sacou algo...Somos movidos pelos nossos sonhos! Precisamos encontrar um jeito de estabelecer uma conexão entre o trabalho das pessoas e os sonhos que eles têm, explicou Simon.

     O que isso significa exatamente? perguntou Greg em busca de um pouco mais de clareza.

     Temos que ajudar nossos colaboradores, mas não apenas em relação ao desespero silencioso em que eles vivem por conta da luta pela mera sobrevivênvia. Precisamos ensiná-los a voltar a sonhar e contribuir para que concretizem seus sonhos. Com isso, vamos criar um extraordinário espírito de lealdade e dedicação. Eles trarão para o trabalho a paixão e a energia que alimentam suas aspirações.

     Por alguns minutos, Greg ficou sentado em silêncio refletindo sobre o que Simon dissera.

     Pense deste jeito: que importância seus sonhos têm para você? continuou Simon.

     Muita importância, respondeu Greg.

     Você é movido por eles?

     É claro que sim. Tenho corrido atrás de sonhos por toda a minha vida. Sem um sonho para perseguir, sinto-me infeliz. Os sonhos me motivam a levantar da cama todas as manhãs e dar sentido à minha vida, respondeu Greg.

     Exatamente. Então por que você acha que os sonhos dos nossos funcionários são menos importantes...ou menos poderosos?

    

O Programa

O óbvio

     Simon estava determinado a não perder a oportunidade. Ele agendou uma reunião com os gerentes de todas as áreas para fazer a pergunta novamente.

     Embora nosso progresso tenha sido grande, ainda temos trabalho a fazer se queremos vencer o problema da rotatividade, explicou à equipe. Acredito que é necessário perguntar de novo: por que tantos funcionários da Admiral pedem demissão?

     A maioria dos presentes se limitou a balançar os ombros, dizendo:

     Se pudéssemos pagar mais eles não sairiam da empresa.

     A vezes, quando nos envolvemos muito com algo, não conseguimos identificar o que aquilo é de verdade.

     Quando Sandra começou a falar, todas as cabeças na sala de reunião se voltaram para ela, e algumas pessoas a olharam como se perguntassem: "Quem é essa mulher e por que ela está falando?"

     Sandra Anderson era a nova assistente de Simon. Ele lhe perira que o acompanhasse à reunião. Sem se intimidar, Sandra disse em voz alta:

     O problema é que os funcionários não vem muito futuro aqui.

     Todos ali sabiam disso. Era a resposta óbvia. A questão é que os gerentes tinham passado a ignorar este fato. Eles o desprezavam por acreditar que não seriam capazes de mudá-lo.

     Ah, o que é isso?! disse Jeff, gerente de operações. Vamos ser honestos. Esse trabalho é o fim da linha, não oferece nenhuma oportunidade de crescimento. Você sabe disso e eles também.

     Mas será que precisa ser assim? provocou Sandra.

     Peter, gerente da região 1, a equipe responsável pela limpeza de estádios e locais de shows, saiu em defesa de Jeff.

     Acho que Jeff está certo. A gente não vai resolver isso. Limpar privadas, tirar poeiras de salas e recolher lixo de estádios vai ser sempre um trabalho sem futuro, não vai? Quero dizer, queríamos acreditar que não, no entanto a realidade é essa. Ninguém sonha em trabalhar com limpeza quando está na escola.

     Acho que você está errado disse Sandra. Embora fosse sua primeira semana de trabalho, ela não estava com medo de falar. Talvez exatamente porque fosse sua primeira semana. Simon sentiu todo seu corpo contrair. Ele temia que Greg arrasasse Sandra em um de seus famosos ataques de fúria. Talvez até arremessasse coisas e gritasse. No entanto, mais uma vez, Greg o surprendeu perguntando com toda a calma.

     O que você está querendo dizer Sandra?

     Ela limpou a garganta e respondeu:

     Bem, esse trabalho pode ser o fim da linha para alguns, mas talvez possamos fazer dele uma ponte.

     Uma ponte para quê? perguntou Jeff ironicamente. E alguns dos gerentes começaram a cochichar.

     Fale mais sobre isso Sandra, pediu Greg.

     Todas essas pessoas têm sonhos. Precisamos encontrar um modo de vincular o trabalho que elas fazem hoje aos seus sonhos para o futuro. Estudei os relatórios de rotatividade e parece que, na média, estamos conseguindo manter um funcionário na empresa por cerca de seis meses. Há um ano, a média era de três meses. Imaginem se pudéssemos aumentar esse número para três anos. Isso transformaria toda a estrutura do negócio. Ela está certa, interveio Simon. A não ser que sejamos capazes de criar uma conexão entre o trabalho que eles realizam aqui com o futuro de prosperidade com que sonham, a alta rotatividade nunca deixará de nos atormentar.

     Você têm noção do que está dizendo? perguntou Jeff. Sonhos e um futuro de riqueza. Nossos funcionários não têm qualificação profissional. Eles não imaginam um futuro de prosperidade. Então precisamos ajudá-los nisso também, arrematou Simon.

     Esse tipo de emprego não oferece chance ao progresso. As pessoas não sonham em se tornar profissionais de limpeza. Essa é a verdade. Niguém pode mudar isso, gritou Jeff.

     Ao redor da mesa, os gerentes faziam gestos de provocação às suas palavras.

     Acho que podemos sim, insistiu Simon. Acredito que temos condições de ajudar os funcionários uma ponte entre o presente e um futuro melhor. Os sonhos são essa ponte. Precisamos convencê-los de que o serviço de limpeza não é o fundo do poço. E o único modo de fazer isso é deixar claro que trabalhar aqui pode permitir que eles cheguem aonde quer que desejem ir.

    

    

Um ano depois

     No decorrer do ano, a taxa de rotatividade caiu de cerca de 400% para 224%. Foi um ano difícil para a empresa e aquele ainda era um problema sério, de prioridade máxima. Mas houve algum progresso. A Admiral obteve um lucro recorde e, Simon e Greg sabiam que a redução da taxa de rotatividade fora o elemento determinante nesta conquista. Todos os outros fatores estavam relacionados à iniciativa de solucionar a crise da rotatividade.

     É interessante notar também que o número de dias perdidos por licença médica foi de 31% menor em relação ao ano anterior e que atrasos caíram 65%. Nas avaliações trimestrais dos seus setores, os gerentes observaram quanto isso aliviou a pressão sobre eles e suas equipes.

     Depois de deixar na mesa de Greg um relatório em que destacava esses resultados, Simon foi para casa.

     Enquanto dirigia naquela noite, ele sentiu uma profunda satisfação. Simon sabia que não tinha resolvido inteiramente o problema e que ainda precisava continuar contratando um número muito grande de pessoas. De qualquer modo, também estava certo de que havia começado algo revolucionário. E isso o deixou com uma genuína sensação de realização.

     Na manhã seguinte, Greg entrou na sala de Simon para lhe dar uma gratificação.

     Fique sabendo que duvidei de você o tempo todo, mas as idéias da pesquisa e do serviço de ônibus foram ótimas, Vejo que as pessoas estão menos estressadas aqui. Para mim, vir trabalhar se tornou algo mais agradavél. E, ainda que as vezes eu pareça grosseiro e impaciente, estou realmente agradecido.

     Simon mal podia acreditar no que estava escutando. Levou um tempo até que ele entrasse em sintonia com o que Greg estava dizendo. Quando conseguiu, percebeu que o momento havia passado.

     Preciso que você faça uma nova pesquisa, disse Greg de forma enérgica.

     Simon quase caiu da cadeira.

     Mas você detesta minhas pesquisas.

     Isso é passado. Eu odiava suas pesquisas quando elas me custavam dinheiro. Agora elas estão me dando dinheiro. Descubra qual o próximo ítem da lista.

     Que lista? perguntou Simon, brincando um pouco com ele.

     A de Razões Pelas Quais as Pessoas Deixam a Admiral! insistiu Greg. E contrate outro assistente. Você vai precisar. Vamos chegar ao cerne desse problema da rotatividade e construir uma equipe extraordinária.

Mudança de comportamento

     A primeira transformação foi o novo comportamento dos funcionários. Os gerentes deixaram isso claro para Greg e Simon durante a reunião mensal.

     Vocês não tem idéia de quanto as pessoas estão agradecidas. Para alguns dos nossos colaboradores, todo dia é uma luta. Eles querem e precisam trabalhar, mas, por muito tempo, acreditaram que todo mundo estava contra eles, incluindo nós, afirmou Brad, um dos quatro gerentes regionais.

     Tenho que concordar, disse Juan, outro gerente regional. Embora tenha sido uma iniciativa simples, isso facilitou um pouquinho a vida tão difícil que eles levam. E eles gostaram disso. O mero fato de nós, como empresa, tentarmos entender a dura rotina que essas pessoas enfrentam significa algo para elas, de verdade.

     Nem todos os funcionários da Admiral estavam usando o novo sistema de transporte. Menos da metade deles, na realidade. Ainda assim, uma forte e importante mensagem fora dada.

     A vida de muitas pessoas foi verdadeiramente afetada na prática. Greg e Simon começaram a perceber uma mudança no comportamento dos funcionários quando alguém lhes pedia que fizessem alguma coisa. Eles manifestavam uma nova mentalidade de cooperação. Dava pra ver que o espírito de adversidade estava se dissipando.

O Projeto - Parte II

     Estou até com medo de fazer esta pergunta - observou Greg. Então não faça, interrompeu Simon. De qualquer maneira, sei que é a pergunta errada. A questão não é quanto isso vai nos custar e sim quanto isso vai nos permitir economizar. O custo da rotatividade fica entre 25% e 150% do valor correspondente ao salário anual de um funcionário. No caso de um cargo de gerência ou de um alto executivo, essas estimativas sobem para 100% e 225%. Se nos basearmos na atual folha de pagamento da Admiral, isso significa que estamos gastando cerca de 2 milhões de dólares por ano com a rotatividade. São quase 170 mil por mês, ou cerca de 40 mil por semana!

     Greg olhou para ele com raiva, mas Simon ainda não havia terminado:

     - Pedi a minha equipe que estudasse algumas possibilidades e fizesse uma pesquisa de preços. acredito que podemos implementar o serviço de transporte da empresa com algo entre 12 e 15 mil dólares por mês. Acho que isso diminuirá a taxa de rotatividade em pelo menos 20%. Faça as contas Greg. Tente por três meses. No fim você saberá. Na verdade, é provavél que perceba o resultado muito antes disso.

     - Tudo bem - concordou Greg, apesar de relutante. Mas se você estiver enganado.... Simon o interrompeu: Chega de ameaças, Greg.  A verdade é que estou infeliz com essa situação. Se nós não conseguirmos resolver esse problema, você não precisa me mandar embora. Eu mesmo pedirei demissão.

     Na semana seguinte, foi anunciado que a empresa criaria um serviço de transporte de ônibus. Três semanas depois, o sistema estava operando perfeitamente. Durante o dia, os veículos da empresa levavam os funcionários a seus locais de trabalho em quatro bairros principais e depois os apanhavam. À noite, os buscavam em casa e também os conduziam de volta.

     Os resultados foram quase imediatos.