Somos movidos por sohnos

     A reunião terminou sem que nada fosse resolvido. Greg fez um registro mental de que Jeff parecia ter ficado contente com aquilo.

     Simon voltou para sua sala um pouco menos confiante. O ano anterior fora marcado por um progresso significativo, o que o deixava ao mesmo tempo satisfeito e animado. No entanto, ele sabia que estava diante de outro grande obstáculo. Agora não era Greg, e sim toda a equipe.

     Ele se jogou na cadeira e se virou para a janela.

     No que você está pensando? perguntou Greg enquanto entrava na sala de Simon.

     Você nunca pensa em bater antes de entrar na sala de alguém? alfinetou Simon.

     Na verdade não, respondeu ele, rindo.

     Estou pensando em uma porção de coisas, disse Simon, calando-se em seguida.

     Vamos lá, me diga. Hoje estou realmente paciente e com toda a disposição para ouvir. E você sabe muito bem que isso é algo mais raro do que minha paciência.

     Greg se sentou e Simon começou a falar.

     Quando pedimos as pessoas que falem sobre seu trabalho, elas costumam dar uma resposta decorada ou soltam uma frase de efeito que já repetiram milhares de vezes, a não ser que estejam fazendo algo que realmente amem. No entanto, quando as convidamos a falar sobre seus sonhos, quase sempre percebemos um extraordinário aumento da sua paixão e energia.

     O que você está querendo dizer? perguntou Greg.

     Acho que Sandra sacou algo...Somos movidos pelos nossos sonhos! Precisamos encontrar um jeito de estabelecer uma conexão entre o trabalho das pessoas e os sonhos que eles têm, explicou Simon.

     O que isso significa exatamente? perguntou Greg em busca de um pouco mais de clareza.

     Temos que ajudar nossos colaboradores, mas não apenas em relação ao desespero silencioso em que eles vivem por conta da luta pela mera sobrevivênvia. Precisamos ensiná-los a voltar a sonhar e contribuir para que concretizem seus sonhos. Com isso, vamos criar um extraordinário espírito de lealdade e dedicação. Eles trarão para o trabalho a paixão e a energia que alimentam suas aspirações.

     Por alguns minutos, Greg ficou sentado em silêncio refletindo sobre o que Simon dissera.

     Pense deste jeito: que importância seus sonhos têm para você? continuou Simon.

     Muita importância, respondeu Greg.

     Você é movido por eles?

     É claro que sim. Tenho corrido atrás de sonhos por toda a minha vida. Sem um sonho para perseguir, sinto-me infeliz. Os sonhos me motivam a levantar da cama todas as manhãs e dar sentido à minha vida, respondeu Greg.

     Exatamente. Então por que você acha que os sonhos dos nossos funcionários são menos importantes...ou menos poderosos?

    

O Programa

O óbvio

     Simon estava determinado a não perder a oportunidade. Ele agendou uma reunião com os gerentes de todas as áreas para fazer a pergunta novamente.

     Embora nosso progresso tenha sido grande, ainda temos trabalho a fazer se queremos vencer o problema da rotatividade, explicou à equipe. Acredito que é necessário perguntar de novo: por que tantos funcionários da Admiral pedem demissão?

     A maioria dos presentes se limitou a balançar os ombros, dizendo:

     Se pudéssemos pagar mais eles não sairiam da empresa.

     A vezes, quando nos envolvemos muito com algo, não conseguimos identificar o que aquilo é de verdade.

     Quando Sandra começou a falar, todas as cabeças na sala de reunião se voltaram para ela, e algumas pessoas a olharam como se perguntassem: "Quem é essa mulher e por que ela está falando?"

     Sandra Anderson era a nova assistente de Simon. Ele lhe perira que o acompanhasse à reunião. Sem se intimidar, Sandra disse em voz alta:

     O problema é que os funcionários não vem muito futuro aqui.

     Todos ali sabiam disso. Era a resposta óbvia. A questão é que os gerentes tinham passado a ignorar este fato. Eles o desprezavam por acreditar que não seriam capazes de mudá-lo.

     Ah, o que é isso?! disse Jeff, gerente de operações. Vamos ser honestos. Esse trabalho é o fim da linha, não oferece nenhuma oportunidade de crescimento. Você sabe disso e eles também.

     Mas será que precisa ser assim? provocou Sandra.

     Peter, gerente da região 1, a equipe responsável pela limpeza de estádios e locais de shows, saiu em defesa de Jeff.

     Acho que Jeff está certo. A gente não vai resolver isso. Limpar privadas, tirar poeiras de salas e recolher lixo de estádios vai ser sempre um trabalho sem futuro, não vai? Quero dizer, queríamos acreditar que não, no entanto a realidade é essa. Ninguém sonha em trabalhar com limpeza quando está na escola.

     Acho que você está errado disse Sandra. Embora fosse sua primeira semana de trabalho, ela não estava com medo de falar. Talvez exatamente porque fosse sua primeira semana. Simon sentiu todo seu corpo contrair. Ele temia que Greg arrasasse Sandra em um de seus famosos ataques de fúria. Talvez até arremessasse coisas e gritasse. No entanto, mais uma vez, Greg o surprendeu perguntando com toda a calma.

     O que você está querendo dizer Sandra?

     Ela limpou a garganta e respondeu:

     Bem, esse trabalho pode ser o fim da linha para alguns, mas talvez possamos fazer dele uma ponte.

     Uma ponte para quê? perguntou Jeff ironicamente. E alguns dos gerentes começaram a cochichar.

     Fale mais sobre isso Sandra, pediu Greg.

     Todas essas pessoas têm sonhos. Precisamos encontrar um modo de vincular o trabalho que elas fazem hoje aos seus sonhos para o futuro. Estudei os relatórios de rotatividade e parece que, na média, estamos conseguindo manter um funcionário na empresa por cerca de seis meses. Há um ano, a média era de três meses. Imaginem se pudéssemos aumentar esse número para três anos. Isso transformaria toda a estrutura do negócio. Ela está certa, interveio Simon. A não ser que sejamos capazes de criar uma conexão entre o trabalho que eles realizam aqui com o futuro de prosperidade com que sonham, a alta rotatividade nunca deixará de nos atormentar.

     Você têm noção do que está dizendo? perguntou Jeff. Sonhos e um futuro de riqueza. Nossos funcionários não têm qualificação profissional. Eles não imaginam um futuro de prosperidade. Então precisamos ajudá-los nisso também, arrematou Simon.

     Esse tipo de emprego não oferece chance ao progresso. As pessoas não sonham em se tornar profissionais de limpeza. Essa é a verdade. Niguém pode mudar isso, gritou Jeff.

     Ao redor da mesa, os gerentes faziam gestos de provocação às suas palavras.

     Acho que podemos sim, insistiu Simon. Acredito que temos condições de ajudar os funcionários uma ponte entre o presente e um futuro melhor. Os sonhos são essa ponte. Precisamos convencê-los de que o serviço de limpeza não é o fundo do poço. E o único modo de fazer isso é deixar claro que trabalhar aqui pode permitir que eles cheguem aonde quer que desejem ir.

    

    

Um ano depois

     No decorrer do ano, a taxa de rotatividade caiu de cerca de 400% para 224%. Foi um ano difícil para a empresa e aquele ainda era um problema sério, de prioridade máxima. Mas houve algum progresso. A Admiral obteve um lucro recorde e, Simon e Greg sabiam que a redução da taxa de rotatividade fora o elemento determinante nesta conquista. Todos os outros fatores estavam relacionados à iniciativa de solucionar a crise da rotatividade.

     É interessante notar também que o número de dias perdidos por licença médica foi de 31% menor em relação ao ano anterior e que atrasos caíram 65%. Nas avaliações trimestrais dos seus setores, os gerentes observaram quanto isso aliviou a pressão sobre eles e suas equipes.

     Depois de deixar na mesa de Greg um relatório em que destacava esses resultados, Simon foi para casa.

     Enquanto dirigia naquela noite, ele sentiu uma profunda satisfação. Simon sabia que não tinha resolvido inteiramente o problema e que ainda precisava continuar contratando um número muito grande de pessoas. De qualquer modo, também estava certo de que havia começado algo revolucionário. E isso o deixou com uma genuína sensação de realização.

     Na manhã seguinte, Greg entrou na sala de Simon para lhe dar uma gratificação.

     Fique sabendo que duvidei de você o tempo todo, mas as idéias da pesquisa e do serviço de ônibus foram ótimas, Vejo que as pessoas estão menos estressadas aqui. Para mim, vir trabalhar se tornou algo mais agradavél. E, ainda que as vezes eu pareça grosseiro e impaciente, estou realmente agradecido.

     Simon mal podia acreditar no que estava escutando. Levou um tempo até que ele entrasse em sintonia com o que Greg estava dizendo. Quando conseguiu, percebeu que o momento havia passado.

     Preciso que você faça uma nova pesquisa, disse Greg de forma enérgica.

     Simon quase caiu da cadeira.

     Mas você detesta minhas pesquisas.

     Isso é passado. Eu odiava suas pesquisas quando elas me custavam dinheiro. Agora elas estão me dando dinheiro. Descubra qual o próximo ítem da lista.

     Que lista? perguntou Simon, brincando um pouco com ele.

     A de Razões Pelas Quais as Pessoas Deixam a Admiral! insistiu Greg. E contrate outro assistente. Você vai precisar. Vamos chegar ao cerne desse problema da rotatividade e construir uma equipe extraordinária.

Mudança de comportamento

     A primeira transformação foi o novo comportamento dos funcionários. Os gerentes deixaram isso claro para Greg e Simon durante a reunião mensal.

     Vocês não tem idéia de quanto as pessoas estão agradecidas. Para alguns dos nossos colaboradores, todo dia é uma luta. Eles querem e precisam trabalhar, mas, por muito tempo, acreditaram que todo mundo estava contra eles, incluindo nós, afirmou Brad, um dos quatro gerentes regionais.

     Tenho que concordar, disse Juan, outro gerente regional. Embora tenha sido uma iniciativa simples, isso facilitou um pouquinho a vida tão difícil que eles levam. E eles gostaram disso. O mero fato de nós, como empresa, tentarmos entender a dura rotina que essas pessoas enfrentam significa algo para elas, de verdade.

     Nem todos os funcionários da Admiral estavam usando o novo sistema de transporte. Menos da metade deles, na realidade. Ainda assim, uma forte e importante mensagem fora dada.

     A vida de muitas pessoas foi verdadeiramente afetada na prática. Greg e Simon começaram a perceber uma mudança no comportamento dos funcionários quando alguém lhes pedia que fizessem alguma coisa. Eles manifestavam uma nova mentalidade de cooperação. Dava pra ver que o espírito de adversidade estava se dissipando.

O Projeto - Parte II

     Estou até com medo de fazer esta pergunta - observou Greg. Então não faça, interrompeu Simon. De qualquer maneira, sei que é a pergunta errada. A questão não é quanto isso vai nos custar e sim quanto isso vai nos permitir economizar. O custo da rotatividade fica entre 25% e 150% do valor correspondente ao salário anual de um funcionário. No caso de um cargo de gerência ou de um alto executivo, essas estimativas sobem para 100% e 225%. Se nos basearmos na atual folha de pagamento da Admiral, isso significa que estamos gastando cerca de 2 milhões de dólares por ano com a rotatividade. São quase 170 mil por mês, ou cerca de 40 mil por semana!

     Greg olhou para ele com raiva, mas Simon ainda não havia terminado:

     - Pedi a minha equipe que estudasse algumas possibilidades e fizesse uma pesquisa de preços. acredito que podemos implementar o serviço de transporte da empresa com algo entre 12 e 15 mil dólares por mês. Acho que isso diminuirá a taxa de rotatividade em pelo menos 20%. Faça as contas Greg. Tente por três meses. No fim você saberá. Na verdade, é provavél que perceba o resultado muito antes disso.

     - Tudo bem - concordou Greg, apesar de relutante. Mas se você estiver enganado.... Simon o interrompeu: Chega de ameaças, Greg.  A verdade é que estou infeliz com essa situação. Se nós não conseguirmos resolver esse problema, você não precisa me mandar embora. Eu mesmo pedirei demissão.

     Na semana seguinte, foi anunciado que a empresa criaria um serviço de transporte de ônibus. Três semanas depois, o sistema estava operando perfeitamente. Durante o dia, os veículos da empresa levavam os funcionários a seus locais de trabalho em quatro bairros principais e depois os apanhavam. À noite, os buscavam em casa e também os conduziam de volta.

     Os resultados foram quase imediatos.

O Projeto - Parte I

     - Pois é, Greg. Jamais teríamos percebido isso por nós mesmos - observou Simon. - E simplesmente porque estamos acostumados a ter o carro como parte do nosso dia-a-dia. Eles não moram perto do local de trabalho, não tem automóvel e, em muitos casos, nem mesmo carteira de motorista. Em geral, nos horários em que trabalham, os meios de transporte público ou não estão disponíneis ou são muito perigosos. Você teria coragem de ficar esperando por um ônibus em alguns lugares desta cidade? - disse ele.

     - O problema nunca é o que a gente imagina - afirmou Greg. - Pensei que eles fossem responder simplesmente "dinheiro". Simon sorriu.

     - Não me entenda mal. eles adorariam ter mais dinheiro também. acontece que o problema  do transporte foi duas vezes mais citado do que o salário.

     - Tudo bem. Mas o que vamos fazer agora? - perguntou Greg. - Você não está sugerindo que compremos carros para todos eles agora, está? Simon ignorou a provoxação e explicou:

     - Minha equipe já pensou em algumas soluções, incluindo a organização de um sistema de carona, porém duvido que isso funcione. Na realidade, o que precisamos fazer é criar um serviço de ônibus que leve os funcionários dos seus bairros até os locais onde eles trabalham.

     Greg olhou para ele por um instante.

     - Gora você exagerou, Simon. Ou você está sob o efeito de drogas ou você precisa de drogas.

     - Você disse que queria resolver a questão da rotatividade, Greg. Podemos dar um aumento de salário, mas isso não vai causar um impacto de verdade. Se o seu objetivo é solucionar esse problema, a única coisa que dará resultado é adequar o transporte. Foi o que os funcionários deixaram claro. Fazendo isso, vamos conquistar a confiança deles e elevar seu ânimo, o que proporcionará ganhos em eficiência e produtividade. Por outro lado, se ignorarmos a resposta deles, o problema continuará eternamente sem solução.

Desespero - Parte IV

A primeira pesquisa

     Simon passou a semana seguinte formulando algumas questões para a pesquisa. Ele tinha apenas um objetivo: descobrir por que tantas pessoas entravam para a admiral e depois saíam.

     Na manhã da segunda-feira seguinte, os formulários da pesquisa foram distribuídos para cada um dos 407 funcionários da empresa.

     A princípio eles ficaram receosos. Alguns se mostraram saracásticos. outros céticos, mas a maioria deles foi apenas bastante cautelosa. Quem poderia culpá-los? Era uma situação totalmente nova, algo muito diferente daquilo que estavam acostumados.

     "Por que estão me perguntando o motivo de as pessoas estarem pedindo demissão? Por que eles não fazem essa pergunta pra quem foi embora?", Simon ouviu um funcionário dizer no refeitório.

     Alguns poucos e corajosos gerentes de turno foram à sala de Simon lhe perguntar diretamente o que ele pretendia com aquela pesquisa. Ele os acalmou, pediu que fossem sinceros e que incentivassem seu pessoal a fazer o mesmo.

     - Eles não precisam se identificar na pesquisa. É só responder as questões e devolver o formulário - explicou. -  Como eu digo no texto que está na primeira página do questionário, a empresa não pode continuar desse jeito, contratando pessoas aos borbotões mês após mês. Queremos encontrar uma solução e percebemos que não existe ninguém melhor para dizer por que os funcionários estão se demitindo do que eles próprios.

     Não demorou muito e os formulários começaram a ser devolvidos. Em duas semanas, 187 colaboradores da Admiral responderam à pesquisa. A participação foi muito maior do que esperava. Mas o que eles disseram?

     Simon começou a ler os formulários às 16h30 de uma quinta-feira. Uma hora depois, ele parou e jogou o corpo para trás. Um sorriso se esboçou em seu rosto. "É tão óbvio. Ainda assim, a gente não percebia", pensou consigo mesmo.

     O principal motivo que levava os funcionários a pedir demissão da Admiral eram os problemas causados pela falta de transporte adequado. Não era questão de dinheiro. Nem de benefícios. Era o transporte.

Desespero - Parte III

Pergunte ao seus colaboradores

     Na manhã seguinte, Simon e Greg se encontraram em uma confeitaria para conversar mais a respeito do problema da rotatividade. O ambiente descontraído, o excelente café da manhã e o ótimo atendimento faziam daquele lugar o preferido de Simon para reuniões matinais.

     - Então você vai apenas andar pela empresa perguntando aos funcionários por que eles estão pedindo demissão? - indagou Greg, com um ar entre o sério e o sarcástico.

     - Lembre-se, Greg, de que eles sabem de coisas sobre o nosso ramo que nós mesmos ignoramos. Eu li um artigo no mês passado a respeito do presidente da American Airlines. O custo de reabastecimento dos aviões estava acabando com a empresa, especialmente nos aeroportos onde ele precisava contratar outras companhias aéreas para fazer esse serviço. Um dia, depois de uma infrutífera reunião com sua equipe de executivos para tentar resolver o problema, ele ficou matutando sobre o assunto. Então decidiu dirigir de Dallas até a cidade de Forth Worth, onde fica o setor de manutenção. Lá, formou alguns grupos de funcionários, disse a eles qual era o impasse e perguntou se alguém tinha uma solução. Eles se limitaram a olhar uns para os outros. Alguns riram, outros balançaram a cabeça. Todos sabiam a resposta: colocar combustível suficiente nos aviões enquanto estivesses em Dallas para que pudessem voar até Los Angeles e voltar de lá. Se houvesse atraso, talvez fosse necessário completar o tanque em Los Angeles. Ainda assim, isso seria mais barato do que terceirizar o serviço de reabastecimento. No ano seguinte, a American Airlines economizou milhões de dólares por causa dessa idéia simples, apesar do aumento nos preço dos combustíveis.

     Greg ficou pensando enquanto Simon falava:

     - Os colaboradores sabem de coisas da nossa empresa que nós mesmos desconhecemos. A gente deveria fazer uma pesquisa e perguntar por que eles acham que tantas pessoas entram na Admiral e depois pedem demissão.

     - Uma pesquisa? quanto isso custará? - quis saber Greg, sempre obcecado com o impacto das despesas no lucro líquido.

     Encolhendo os ombro Simon disse:

     - Ainda não tenho idéia, mas garanto que valerá a pena. Você vai ficar espantado com o que eles dirão. Ninguém conhece melhor o negócio do que aqueles que trabalham nas trincheiras todo santo dia. Pergunte aos seus funcionários. Eles sabem mais do que você imagina.

Desespero- Parte II

Quanto a rotatividade está nos custando?

    

     - Isto está me custando uma fortuna - disse Greg, já entrando na sala de simon. Ele nunca batia a porta antes - afinal, era o dono da empresa.

     Greg fundara a Admiral quando tinha apenas 17 anos e, em 25 anos, transformou o que era a empresa de um homem só em um pequeno exército de cerca de 400 funcionários.

     Hoje ele é um empresário rico e bem sucedido. Porém, sempre que alguém pergunta o que ele faz, sua resposta é: faço serviços de limpeza.

     De vez em quando, Greg tem que ir a eventos sofisticados, e as pessoas riem quando ele diz isso, pois acham que é brincadeira. Mas, no instante em que notam que ele está falando sério, as risadas dão lugar ao constrangimento.

     Greg é um empreendedor - é capaz de vender qualquer coisa para qualquer um e tem o incrível dom de perceber tendências e antever oportunidades. No entanto, também é um pouco estouvado e um tanto esquentado. E foi por isso que Simon acabou sendo contratado como diretor executivo.

     - O que está lhe custando uma fortuna? - rebateu Simon, já sabendo exatamente sobre o que Greg estava falando.

     - A rotatividade! - disse Greg, muito irritado.

     Na sexta feira à tarde, Simon deixará os relatórios mensais na mesa de Greg. Entre eles estavam os dados de demissões e admissões do trimestre. Nos últimos três meses, a taxa de rotatividade da Admiral fora de 107%. Isso mesmo. Naqueles 90 dias, 428 funcionários haviam deixado a empresa.

     - É difícil saber quanto isso está nos custando - afirmou Simon. Para alguns cargos estamos precisando contratar três pessoas por trimestre. E não se trata apenas dos gastos com treinamento. A rotatividade afeta o ânimo e a eficiência do pessoal e o nosso relacionamento com os clientes. Faz um ano que venho avisando que isso é um problemão.

     Eu sei, eu sei - concordou Greg. - Só que agora estamos começando a perder clientes por causa disso. Hoje o Charlie, da P&G, me ligou para dizer que vamos receber uma carta de advertência comunicando que ficaremos soba avaliação durante 90 dias. Ele disse que nosso trabalho tem sido mal feito e que nossos funcionários estão sempre mudando. Na P&G, acham que estamos indo para o buraco.

     Simon permaneceu sentado, encarando Greg em uma espécie de torpor.

     - Pronto, agora estou levando em conta o que você vem dizendo. Dê um aumento ao pessoal. Isso vai fazer com que eles fiquem, não é?

     - Gostaria que fizesse, mas não tenho certeza - respondeu Simon. Não quero simplesmente jogar dinheiro sobre o problema. Precisamos descobrir o que está causando essa alta rotatividade. Temos que saber por que as pessoas estão indo embora daqui.

     - Como vamos descobrir isso? - perguntou Greg.

     - Perguntando a elas - disse Simon.

     - Ah! - grunhiu Greg. É claro que essa idéia jamais lhe passara pela cabeça.

Desespero - Parte I

Um dia como outro qualquer

     Havia algo errado e Simon Roberts sabia disso. Desviando lentamente dos carros em mais uma manhã nublada, ele começou a se perguntar que rumo sua vida estava tomando. Seus pensamentos logo se voltaram para seu trabalho, com o qual, naquele momento, parecia manter uma simples relação comercial. Isso o fez sentir vazio e desmotivado. simon não era uma pessoa preguiçosa - adorava um desafio. Mas, nos últimos tempos, não tinha a sensação de estar envolvido com sua atividade, e isso o incomodava. Alguma coisa precisa mudar - ele só não sabia o que nem por onde começar.

     Quatro anos antes, ele entrara para uma empresa de serviços de limpeza - a Admiral Janitorial Services - porque resolver problemas e trabalhar com pessoas eram duas coisas que adorava.

     Em seu cartão estava escrito "Diretor Executivo", mas, cada vez Simon pensava sobre os últimos quatro anos, percebia que havia passado a maior parte daquele tempo resolvendo questões ligadas a recrutamento. "Recrutador" parecia mais adequado; afinal, verdade seja dita, 75% do seu tempo era dedicado a assuntos relacionados a "rotatividade". Na Admiral, contudo essa palavra nem sequer era mencionada.

     É claro que muitas organizações enfrentam problemas de rotatividade. E, talvez, formar uma equipe nunca tenha sido uma tarefa tão árdua. Mas, se você acha que sua empresa está encontrando dificuldades nessa área, tente contratar pessoas para limpar privadas. Era isso que Simon fazia na maior parte do tempo havia mais de quatro anos. A Admiral tinha pouco mais de 400 funcionários e uma taxa anual de rotatividade de 400%, ligeiramente acima da média nesse ramo. Desnecessário dizer que o espírito de equipe e o moral dos colaboradores eram baixos.

     Ao parar o carro no estacionamento da empresa, Simon sentiu sua energia minguar e se perguntou como conseguiria enfrentar mais uma dia de trabalho. Tudo o que ele ouvia como resposta era uma frase de uma fita do Ursinho Pooh que seu filho escutava sem parar quando criança: "Se você fizer o que sempre fez, vai conseguir o que sempre conseguiu"