Noite de Insônia

     Bem tarde naquela noite, Simon continuava acordado pensando no papo que havia tido com Greg. Deitado, vendo sua mulher, Melanie, dormir, não parava de ouvir suas próprias palavras: "Ajudar a outra pessoa a ter aquilo que deseja não é um dos objetivos principais de qualquer relacionamento?"

     Foi quando ele percebeu que, àquela altura da vida, não sabia ao certo quais eram os sonhos de Melanie.

     Quando se conheceram e começaram a namorar, eles conversaram sobre seus sonhos. O de Melanie era se casar e criar uma família. Mas agora seus filhos já eram adultos e haviam saído de casa havia alguns anos. Quais eram os sonhos que ela tem hoje em dia?", Simon se perguntou.

     No Mês seguinte eles comemorariam 25 anos de casados. Isso o fez notar que, durante todo aquele tempo, eles jamais haviam tido uma conversa sobre os sonhos um do outro. Falaram de coisas que gostariam de fazer e tomaram muitas decisões a respeito de suas próprias vidas e tambám da vida dos filhos, porém nunca pararam para conversar sobre suas aspirações.

     Simon ficou deitado vendo-a dormir, o peito subindo e descendo, o cabelo castanho espalhado no travesseiro. Era a mulher que ele amava, mas quais eram os sonhos dela?

     Naquele momento, um pensamento ainda mais inquietante se apoderou de sua mente. Ele se perguntava: "Quantos sonhos será que ela deixou de lado durante todo esse tempo em que eu estive ocupado tentando realizar meus próprios objetivos?"

     Sentiu um apeto no coração e seus próprios olhos se encheram de lágrimas. Quando Melanie despertou, já havia amanhecido. Simon ficara acordado por toda a noite veland seu sono. Então, ele a abraçou com força. Os dois ficaram lá aninhados por muito tempo. Até que começaram a conversar sobre os sonhos um do outro.

     Passaram aquela manhã elaborando uma lista de coisas que gostariam de fazer: lugares que desejavam visitar, produtos que pretendiam comprar, amizades que gostariam de estreitar.....

     Com a lista pronta, Simon e Melanie prometeram um ao outro que, daquele momento em diante, prestariam mais atenção nos seus sonhos. Eles sabiam que o caminho à sua frente era longo, mas tinham dado o primeiro passo. 

Pessoas

     Na manhã seguinte, quando Simon chegou ao trabalho, Greg estava sentado em sua sala. Não consegui prestar atenção no show que fui ver ontem à noite, e a culpa é sua, disse Greg.
     O que aconteceu?
     Simon, acho que você descobriu alguma coisa, e isso me deixa assustado e eufórico ao mesmo tempo. Pedi a Sandra que cancelasse todos os compromissos que você teria agora de manhã. Quero conversar mais sobre as pessoas e seus sonhos.
     Simon sorriu. Sua relação com Greg sempre fora muito mecânica. Greg dizia o que precisava ser feito e Simon fazia ou se encarregava de garantir que alguém cuidasse daquilo. Ele não estava acostumado ao novo Greg, mais calmo e reflexivo, embora estivesse gostado dele e torcendo para que permanecesse daquele jeito.
     Fale mais sobre o que você está descobrindo em relação as pessoas, pediu Greg.
     Acho que nos esquecemos de que pessoas são seres humanos, começou Simon. toda empresa inventa um nome para os funcionários: "associados", "membros da tripulação", "parceiros", "parte do elenco". Aqui os chamamos de membros da equipe. Em muitos lugares, são apenas "empregados". O principal é que já não nos lembramos de que, acima de tudo, eles são seres humanos.
     Percebendo que Greg estava interessado de verdade no assunto, Simon continuou.
     O que diferencia as pessoas? Elas são únicas na capacidade que têm de imaginar um futuro mais promissor, de ter esperança nele e de tomar decisões para criá-lo. É isso que chamo de sonhar de modo proativo. Afinal, não é essa a história de todos os grandes homens e de todas as grandes famílias, equipes, empresas e nações?
     Simon parou por um momento e tomou um gole d'água antes de prosseguir. De alguma forma, nós somos os nossos sonhos. Mas paramos de sonhar porque acabamos sendo inteiramente envolvidos na batalha diária pela sobrevivência. Assim, passamos a viver em um desespero silêncioso. Pouco a pouco, a paixão e a energia vão desaparecendo da nossa vida.
     Você me inspirou, disse Greg, Só não vejo como transpor esse raciocínio para o ambiente de trabalho nem como isso pode nos ajudar a resolver o problema da rotatividade. Além disso, não estou certo de que nossa missão seja ajudar os funcionários a conquistar aquilo que eles desejam.
     Também não estou totalmente seguro disso ainda, admitiu Simon. Mas sei que, se criarmos uma conexão entre a atividade cotidiana das pessoas na empresa e seus sonhos para o futuro, vamos liberar uma energia que transformará o nosso negócio. E quanto ao argumento de que não temos a responsabilidade de auxiliar os funcionários a realizar seus sonhos, pergunte o seguinte: ajudar a outra pessoa a ter aquilo que ela deseja não é um dos objetivos principais de qualquer relacionamento?
     Greg e Simon ficaram conversando por horas até que Sandra não conseguiu mais conter as pessoas que os procuravam. Perguntas precisavam de respostas, telefonemas tinham que ser dados e havia reuniões a serem remarcadas. Todo mundo estava querendo saber sobre o que eles haviam falado por todo aquele tempo.

Somos movidos por sohnos

     A reunião terminou sem que nada fosse resolvido. Greg fez um registro mental de que Jeff parecia ter ficado contente com aquilo.

     Simon voltou para sua sala um pouco menos confiante. O ano anterior fora marcado por um progresso significativo, o que o deixava ao mesmo tempo satisfeito e animado. No entanto, ele sabia que estava diante de outro grande obstáculo. Agora não era Greg, e sim toda a equipe.

     Ele se jogou na cadeira e se virou para a janela.

     No que você está pensando? perguntou Greg enquanto entrava na sala de Simon.

     Você nunca pensa em bater antes de entrar na sala de alguém? alfinetou Simon.

     Na verdade não, respondeu ele, rindo.

     Estou pensando em uma porção de coisas, disse Simon, calando-se em seguida.

     Vamos lá, me diga. Hoje estou realmente paciente e com toda a disposição para ouvir. E você sabe muito bem que isso é algo mais raro do que minha paciência.

     Greg se sentou e Simon começou a falar.

     Quando pedimos as pessoas que falem sobre seu trabalho, elas costumam dar uma resposta decorada ou soltam uma frase de efeito que já repetiram milhares de vezes, a não ser que estejam fazendo algo que realmente amem. No entanto, quando as convidamos a falar sobre seus sonhos, quase sempre percebemos um extraordinário aumento da sua paixão e energia.

     O que você está querendo dizer? perguntou Greg.

     Acho que Sandra sacou algo...Somos movidos pelos nossos sonhos! Precisamos encontrar um jeito de estabelecer uma conexão entre o trabalho das pessoas e os sonhos que eles têm, explicou Simon.

     O que isso significa exatamente? perguntou Greg em busca de um pouco mais de clareza.

     Temos que ajudar nossos colaboradores, mas não apenas em relação ao desespero silencioso em que eles vivem por conta da luta pela mera sobrevivênvia. Precisamos ensiná-los a voltar a sonhar e contribuir para que concretizem seus sonhos. Com isso, vamos criar um extraordinário espírito de lealdade e dedicação. Eles trarão para o trabalho a paixão e a energia que alimentam suas aspirações.

     Por alguns minutos, Greg ficou sentado em silêncio refletindo sobre o que Simon dissera.

     Pense deste jeito: que importância seus sonhos têm para você? continuou Simon.

     Muita importância, respondeu Greg.

     Você é movido por eles?

     É claro que sim. Tenho corrido atrás de sonhos por toda a minha vida. Sem um sonho para perseguir, sinto-me infeliz. Os sonhos me motivam a levantar da cama todas as manhãs e dar sentido à minha vida, respondeu Greg.

     Exatamente. Então por que você acha que os sonhos dos nossos funcionários são menos importantes...ou menos poderosos?

    

O Programa

O óbvio

     Simon estava determinado a não perder a oportunidade. Ele agendou uma reunião com os gerentes de todas as áreas para fazer a pergunta novamente.

     Embora nosso progresso tenha sido grande, ainda temos trabalho a fazer se queremos vencer o problema da rotatividade, explicou à equipe. Acredito que é necessário perguntar de novo: por que tantos funcionários da Admiral pedem demissão?

     A maioria dos presentes se limitou a balançar os ombros, dizendo:

     Se pudéssemos pagar mais eles não sairiam da empresa.

     A vezes, quando nos envolvemos muito com algo, não conseguimos identificar o que aquilo é de verdade.

     Quando Sandra começou a falar, todas as cabeças na sala de reunião se voltaram para ela, e algumas pessoas a olharam como se perguntassem: "Quem é essa mulher e por que ela está falando?"

     Sandra Anderson era a nova assistente de Simon. Ele lhe perira que o acompanhasse à reunião. Sem se intimidar, Sandra disse em voz alta:

     O problema é que os funcionários não vem muito futuro aqui.

     Todos ali sabiam disso. Era a resposta óbvia. A questão é que os gerentes tinham passado a ignorar este fato. Eles o desprezavam por acreditar que não seriam capazes de mudá-lo.

     Ah, o que é isso?! disse Jeff, gerente de operações. Vamos ser honestos. Esse trabalho é o fim da linha, não oferece nenhuma oportunidade de crescimento. Você sabe disso e eles também.

     Mas será que precisa ser assim? provocou Sandra.

     Peter, gerente da região 1, a equipe responsável pela limpeza de estádios e locais de shows, saiu em defesa de Jeff.

     Acho que Jeff está certo. A gente não vai resolver isso. Limpar privadas, tirar poeiras de salas e recolher lixo de estádios vai ser sempre um trabalho sem futuro, não vai? Quero dizer, queríamos acreditar que não, no entanto a realidade é essa. Ninguém sonha em trabalhar com limpeza quando está na escola.

     Acho que você está errado disse Sandra. Embora fosse sua primeira semana de trabalho, ela não estava com medo de falar. Talvez exatamente porque fosse sua primeira semana. Simon sentiu todo seu corpo contrair. Ele temia que Greg arrasasse Sandra em um de seus famosos ataques de fúria. Talvez até arremessasse coisas e gritasse. No entanto, mais uma vez, Greg o surprendeu perguntando com toda a calma.

     O que você está querendo dizer Sandra?

     Ela limpou a garganta e respondeu:

     Bem, esse trabalho pode ser o fim da linha para alguns, mas talvez possamos fazer dele uma ponte.

     Uma ponte para quê? perguntou Jeff ironicamente. E alguns dos gerentes começaram a cochichar.

     Fale mais sobre isso Sandra, pediu Greg.

     Todas essas pessoas têm sonhos. Precisamos encontrar um modo de vincular o trabalho que elas fazem hoje aos seus sonhos para o futuro. Estudei os relatórios de rotatividade e parece que, na média, estamos conseguindo manter um funcionário na empresa por cerca de seis meses. Há um ano, a média era de três meses. Imaginem se pudéssemos aumentar esse número para três anos. Isso transformaria toda a estrutura do negócio. Ela está certa, interveio Simon. A não ser que sejamos capazes de criar uma conexão entre o trabalho que eles realizam aqui com o futuro de prosperidade com que sonham, a alta rotatividade nunca deixará de nos atormentar.

     Você têm noção do que está dizendo? perguntou Jeff. Sonhos e um futuro de riqueza. Nossos funcionários não têm qualificação profissional. Eles não imaginam um futuro de prosperidade. Então precisamos ajudá-los nisso também, arrematou Simon.

     Esse tipo de emprego não oferece chance ao progresso. As pessoas não sonham em se tornar profissionais de limpeza. Essa é a verdade. Niguém pode mudar isso, gritou Jeff.

     Ao redor da mesa, os gerentes faziam gestos de provocação às suas palavras.

     Acho que podemos sim, insistiu Simon. Acredito que temos condições de ajudar os funcionários uma ponte entre o presente e um futuro melhor. Os sonhos são essa ponte. Precisamos convencê-los de que o serviço de limpeza não é o fundo do poço. E o único modo de fazer isso é deixar claro que trabalhar aqui pode permitir que eles cheguem aonde quer que desejem ir.

    

    

Um ano depois

     No decorrer do ano, a taxa de rotatividade caiu de cerca de 400% para 224%. Foi um ano difícil para a empresa e aquele ainda era um problema sério, de prioridade máxima. Mas houve algum progresso. A Admiral obteve um lucro recorde e, Simon e Greg sabiam que a redução da taxa de rotatividade fora o elemento determinante nesta conquista. Todos os outros fatores estavam relacionados à iniciativa de solucionar a crise da rotatividade.

     É interessante notar também que o número de dias perdidos por licença médica foi de 31% menor em relação ao ano anterior e que atrasos caíram 65%. Nas avaliações trimestrais dos seus setores, os gerentes observaram quanto isso aliviou a pressão sobre eles e suas equipes.

     Depois de deixar na mesa de Greg um relatório em que destacava esses resultados, Simon foi para casa.

     Enquanto dirigia naquela noite, ele sentiu uma profunda satisfação. Simon sabia que não tinha resolvido inteiramente o problema e que ainda precisava continuar contratando um número muito grande de pessoas. De qualquer modo, também estava certo de que havia começado algo revolucionário. E isso o deixou com uma genuína sensação de realização.

     Na manhã seguinte, Greg entrou na sala de Simon para lhe dar uma gratificação.

     Fique sabendo que duvidei de você o tempo todo, mas as idéias da pesquisa e do serviço de ônibus foram ótimas, Vejo que as pessoas estão menos estressadas aqui. Para mim, vir trabalhar se tornou algo mais agradavél. E, ainda que as vezes eu pareça grosseiro e impaciente, estou realmente agradecido.

     Simon mal podia acreditar no que estava escutando. Levou um tempo até que ele entrasse em sintonia com o que Greg estava dizendo. Quando conseguiu, percebeu que o momento havia passado.

     Preciso que você faça uma nova pesquisa, disse Greg de forma enérgica.

     Simon quase caiu da cadeira.

     Mas você detesta minhas pesquisas.

     Isso é passado. Eu odiava suas pesquisas quando elas me custavam dinheiro. Agora elas estão me dando dinheiro. Descubra qual o próximo ítem da lista.

     Que lista? perguntou Simon, brincando um pouco com ele.

     A de Razões Pelas Quais as Pessoas Deixam a Admiral! insistiu Greg. E contrate outro assistente. Você vai precisar. Vamos chegar ao cerne desse problema da rotatividade e construir uma equipe extraordinária.

Mudança de comportamento

     A primeira transformação foi o novo comportamento dos funcionários. Os gerentes deixaram isso claro para Greg e Simon durante a reunião mensal.

     Vocês não tem idéia de quanto as pessoas estão agradecidas. Para alguns dos nossos colaboradores, todo dia é uma luta. Eles querem e precisam trabalhar, mas, por muito tempo, acreditaram que todo mundo estava contra eles, incluindo nós, afirmou Brad, um dos quatro gerentes regionais.

     Tenho que concordar, disse Juan, outro gerente regional. Embora tenha sido uma iniciativa simples, isso facilitou um pouquinho a vida tão difícil que eles levam. E eles gostaram disso. O mero fato de nós, como empresa, tentarmos entender a dura rotina que essas pessoas enfrentam significa algo para elas, de verdade.

     Nem todos os funcionários da Admiral estavam usando o novo sistema de transporte. Menos da metade deles, na realidade. Ainda assim, uma forte e importante mensagem fora dada.

     A vida de muitas pessoas foi verdadeiramente afetada na prática. Greg e Simon começaram a perceber uma mudança no comportamento dos funcionários quando alguém lhes pedia que fizessem alguma coisa. Eles manifestavam uma nova mentalidade de cooperação. Dava pra ver que o espírito de adversidade estava se dissipando.

O Projeto - Parte II

     Estou até com medo de fazer esta pergunta - observou Greg. Então não faça, interrompeu Simon. De qualquer maneira, sei que é a pergunta errada. A questão não é quanto isso vai nos custar e sim quanto isso vai nos permitir economizar. O custo da rotatividade fica entre 25% e 150% do valor correspondente ao salário anual de um funcionário. No caso de um cargo de gerência ou de um alto executivo, essas estimativas sobem para 100% e 225%. Se nos basearmos na atual folha de pagamento da Admiral, isso significa que estamos gastando cerca de 2 milhões de dólares por ano com a rotatividade. São quase 170 mil por mês, ou cerca de 40 mil por semana!

     Greg olhou para ele com raiva, mas Simon ainda não havia terminado:

     - Pedi a minha equipe que estudasse algumas possibilidades e fizesse uma pesquisa de preços. acredito que podemos implementar o serviço de transporte da empresa com algo entre 12 e 15 mil dólares por mês. Acho que isso diminuirá a taxa de rotatividade em pelo menos 20%. Faça as contas Greg. Tente por três meses. No fim você saberá. Na verdade, é provavél que perceba o resultado muito antes disso.

     - Tudo bem - concordou Greg, apesar de relutante. Mas se você estiver enganado.... Simon o interrompeu: Chega de ameaças, Greg.  A verdade é que estou infeliz com essa situação. Se nós não conseguirmos resolver esse problema, você não precisa me mandar embora. Eu mesmo pedirei demissão.

     Na semana seguinte, foi anunciado que a empresa criaria um serviço de transporte de ônibus. Três semanas depois, o sistema estava operando perfeitamente. Durante o dia, os veículos da empresa levavam os funcionários a seus locais de trabalho em quatro bairros principais e depois os apanhavam. À noite, os buscavam em casa e também os conduziam de volta.

     Os resultados foram quase imediatos.

O Projeto - Parte I

     - Pois é, Greg. Jamais teríamos percebido isso por nós mesmos - observou Simon. - E simplesmente porque estamos acostumados a ter o carro como parte do nosso dia-a-dia. Eles não moram perto do local de trabalho, não tem automóvel e, em muitos casos, nem mesmo carteira de motorista. Em geral, nos horários em que trabalham, os meios de transporte público ou não estão disponíneis ou são muito perigosos. Você teria coragem de ficar esperando por um ônibus em alguns lugares desta cidade? - disse ele.

     - O problema nunca é o que a gente imagina - afirmou Greg. - Pensei que eles fossem responder simplesmente "dinheiro". Simon sorriu.

     - Não me entenda mal. eles adorariam ter mais dinheiro também. acontece que o problema  do transporte foi duas vezes mais citado do que o salário.

     - Tudo bem. Mas o que vamos fazer agora? - perguntou Greg. - Você não está sugerindo que compremos carros para todos eles agora, está? Simon ignorou a provoxação e explicou:

     - Minha equipe já pensou em algumas soluções, incluindo a organização de um sistema de carona, porém duvido que isso funcione. Na realidade, o que precisamos fazer é criar um serviço de ônibus que leve os funcionários dos seus bairros até os locais onde eles trabalham.

     Greg olhou para ele por um instante.

     - Gora você exagerou, Simon. Ou você está sob o efeito de drogas ou você precisa de drogas.

     - Você disse que queria resolver a questão da rotatividade, Greg. Podemos dar um aumento de salário, mas isso não vai causar um impacto de verdade. Se o seu objetivo é solucionar esse problema, a única coisa que dará resultado é adequar o transporte. Foi o que os funcionários deixaram claro. Fazendo isso, vamos conquistar a confiança deles e elevar seu ânimo, o que proporcionará ganhos em eficiência e produtividade. Por outro lado, se ignorarmos a resposta deles, o problema continuará eternamente sem solução.

Desespero - Parte IV

A primeira pesquisa

     Simon passou a semana seguinte formulando algumas questões para a pesquisa. Ele tinha apenas um objetivo: descobrir por que tantas pessoas entravam para a admiral e depois saíam.

     Na manhã da segunda-feira seguinte, os formulários da pesquisa foram distribuídos para cada um dos 407 funcionários da empresa.

     A princípio eles ficaram receosos. Alguns se mostraram saracásticos. outros céticos, mas a maioria deles foi apenas bastante cautelosa. Quem poderia culpá-los? Era uma situação totalmente nova, algo muito diferente daquilo que estavam acostumados.

     "Por que estão me perguntando o motivo de as pessoas estarem pedindo demissão? Por que eles não fazem essa pergunta pra quem foi embora?", Simon ouviu um funcionário dizer no refeitório.

     Alguns poucos e corajosos gerentes de turno foram à sala de Simon lhe perguntar diretamente o que ele pretendia com aquela pesquisa. Ele os acalmou, pediu que fossem sinceros e que incentivassem seu pessoal a fazer o mesmo.

     - Eles não precisam se identificar na pesquisa. É só responder as questões e devolver o formulário - explicou. -  Como eu digo no texto que está na primeira página do questionário, a empresa não pode continuar desse jeito, contratando pessoas aos borbotões mês após mês. Queremos encontrar uma solução e percebemos que não existe ninguém melhor para dizer por que os funcionários estão se demitindo do que eles próprios.

     Não demorou muito e os formulários começaram a ser devolvidos. Em duas semanas, 187 colaboradores da Admiral responderam à pesquisa. A participação foi muito maior do que esperava. Mas o que eles disseram?

     Simon começou a ler os formulários às 16h30 de uma quinta-feira. Uma hora depois, ele parou e jogou o corpo para trás. Um sorriso se esboçou em seu rosto. "É tão óbvio. Ainda assim, a gente não percebia", pensou consigo mesmo.

     O principal motivo que levava os funcionários a pedir demissão da Admiral eram os problemas causados pela falta de transporte adequado. Não era questão de dinheiro. Nem de benefícios. Era o transporte.

Desespero - Parte III

Pergunte ao seus colaboradores

     Na manhã seguinte, Simon e Greg se encontraram em uma confeitaria para conversar mais a respeito do problema da rotatividade. O ambiente descontraído, o excelente café da manhã e o ótimo atendimento faziam daquele lugar o preferido de Simon para reuniões matinais.

     - Então você vai apenas andar pela empresa perguntando aos funcionários por que eles estão pedindo demissão? - indagou Greg, com um ar entre o sério e o sarcástico.

     - Lembre-se, Greg, de que eles sabem de coisas sobre o nosso ramo que nós mesmos ignoramos. Eu li um artigo no mês passado a respeito do presidente da American Airlines. O custo de reabastecimento dos aviões estava acabando com a empresa, especialmente nos aeroportos onde ele precisava contratar outras companhias aéreas para fazer esse serviço. Um dia, depois de uma infrutífera reunião com sua equipe de executivos para tentar resolver o problema, ele ficou matutando sobre o assunto. Então decidiu dirigir de Dallas até a cidade de Forth Worth, onde fica o setor de manutenção. Lá, formou alguns grupos de funcionários, disse a eles qual era o impasse e perguntou se alguém tinha uma solução. Eles se limitaram a olhar uns para os outros. Alguns riram, outros balançaram a cabeça. Todos sabiam a resposta: colocar combustível suficiente nos aviões enquanto estivesses em Dallas para que pudessem voar até Los Angeles e voltar de lá. Se houvesse atraso, talvez fosse necessário completar o tanque em Los Angeles. Ainda assim, isso seria mais barato do que terceirizar o serviço de reabastecimento. No ano seguinte, a American Airlines economizou milhões de dólares por causa dessa idéia simples, apesar do aumento nos preço dos combustíveis.

     Greg ficou pensando enquanto Simon falava:

     - Os colaboradores sabem de coisas da nossa empresa que nós mesmos desconhecemos. A gente deveria fazer uma pesquisa e perguntar por que eles acham que tantas pessoas entram na Admiral e depois pedem demissão.

     - Uma pesquisa? quanto isso custará? - quis saber Greg, sempre obcecado com o impacto das despesas no lucro líquido.

     Encolhendo os ombro Simon disse:

     - Ainda não tenho idéia, mas garanto que valerá a pena. Você vai ficar espantado com o que eles dirão. Ninguém conhece melhor o negócio do que aqueles que trabalham nas trincheiras todo santo dia. Pergunte aos seus funcionários. Eles sabem mais do que você imagina.

Desespero- Parte II

Quanto a rotatividade está nos custando?

    

     - Isto está me custando uma fortuna - disse Greg, já entrando na sala de simon. Ele nunca batia a porta antes - afinal, era o dono da empresa.

     Greg fundara a Admiral quando tinha apenas 17 anos e, em 25 anos, transformou o que era a empresa de um homem só em um pequeno exército de cerca de 400 funcionários.

     Hoje ele é um empresário rico e bem sucedido. Porém, sempre que alguém pergunta o que ele faz, sua resposta é: faço serviços de limpeza.

     De vez em quando, Greg tem que ir a eventos sofisticados, e as pessoas riem quando ele diz isso, pois acham que é brincadeira. Mas, no instante em que notam que ele está falando sério, as risadas dão lugar ao constrangimento.

     Greg é um empreendedor - é capaz de vender qualquer coisa para qualquer um e tem o incrível dom de perceber tendências e antever oportunidades. No entanto, também é um pouco estouvado e um tanto esquentado. E foi por isso que Simon acabou sendo contratado como diretor executivo.

     - O que está lhe custando uma fortuna? - rebateu Simon, já sabendo exatamente sobre o que Greg estava falando.

     - A rotatividade! - disse Greg, muito irritado.

     Na sexta feira à tarde, Simon deixará os relatórios mensais na mesa de Greg. Entre eles estavam os dados de demissões e admissões do trimestre. Nos últimos três meses, a taxa de rotatividade da Admiral fora de 107%. Isso mesmo. Naqueles 90 dias, 428 funcionários haviam deixado a empresa.

     - É difícil saber quanto isso está nos custando - afirmou Simon. Para alguns cargos estamos precisando contratar três pessoas por trimestre. E não se trata apenas dos gastos com treinamento. A rotatividade afeta o ânimo e a eficiência do pessoal e o nosso relacionamento com os clientes. Faz um ano que venho avisando que isso é um problemão.

     Eu sei, eu sei - concordou Greg. - Só que agora estamos começando a perder clientes por causa disso. Hoje o Charlie, da P&G, me ligou para dizer que vamos receber uma carta de advertência comunicando que ficaremos soba avaliação durante 90 dias. Ele disse que nosso trabalho tem sido mal feito e que nossos funcionários estão sempre mudando. Na P&G, acham que estamos indo para o buraco.

     Simon permaneceu sentado, encarando Greg em uma espécie de torpor.

     - Pronto, agora estou levando em conta o que você vem dizendo. Dê um aumento ao pessoal. Isso vai fazer com que eles fiquem, não é?

     - Gostaria que fizesse, mas não tenho certeza - respondeu Simon. Não quero simplesmente jogar dinheiro sobre o problema. Precisamos descobrir o que está causando essa alta rotatividade. Temos que saber por que as pessoas estão indo embora daqui.

     - Como vamos descobrir isso? - perguntou Greg.

     - Perguntando a elas - disse Simon.

     - Ah! - grunhiu Greg. É claro que essa idéia jamais lhe passara pela cabeça.

Desespero - Parte I

Um dia como outro qualquer

     Havia algo errado e Simon Roberts sabia disso. Desviando lentamente dos carros em mais uma manhã nublada, ele começou a se perguntar que rumo sua vida estava tomando. Seus pensamentos logo se voltaram para seu trabalho, com o qual, naquele momento, parecia manter uma simples relação comercial. Isso o fez sentir vazio e desmotivado. simon não era uma pessoa preguiçosa - adorava um desafio. Mas, nos últimos tempos, não tinha a sensação de estar envolvido com sua atividade, e isso o incomodava. Alguma coisa precisa mudar - ele só não sabia o que nem por onde começar.

     Quatro anos antes, ele entrara para uma empresa de serviços de limpeza - a Admiral Janitorial Services - porque resolver problemas e trabalhar com pessoas eram duas coisas que adorava.

     Em seu cartão estava escrito "Diretor Executivo", mas, cada vez Simon pensava sobre os últimos quatro anos, percebia que havia passado a maior parte daquele tempo resolvendo questões ligadas a recrutamento. "Recrutador" parecia mais adequado; afinal, verdade seja dita, 75% do seu tempo era dedicado a assuntos relacionados a "rotatividade". Na Admiral, contudo essa palavra nem sequer era mencionada.

     É claro que muitas organizações enfrentam problemas de rotatividade. E, talvez, formar uma equipe nunca tenha sido uma tarefa tão árdua. Mas, se você acha que sua empresa está encontrando dificuldades nessa área, tente contratar pessoas para limpar privadas. Era isso que Simon fazia na maior parte do tempo havia mais de quatro anos. A Admiral tinha pouco mais de 400 funcionários e uma taxa anual de rotatividade de 400%, ligeiramente acima da média nesse ramo. Desnecessário dizer que o espírito de equipe e o moral dos colaboradores eram baixos.

     Ao parar o carro no estacionamento da empresa, Simon sentiu sua energia minguar e se perguntou como conseguiria enfrentar mais uma dia de trabalho. Tudo o que ele ouvia como resposta era uma frase de uma fita do Ursinho Pooh que seu filho escutava sem parar quando criança: "Se você fizer o que sempre fez, vai conseguir o que sempre conseguiu"

O Dilema - continuação II

     A próxima pergunta é: qual é o objetivo de um funcionário? A maioria das pessoas responderia que é "ajudar a empresa a atingir metas", mas elas estariam erradas. Certamente, essa é uma parte das atribuições de um colaborador, porém seu objetivo principal é se tornar a melhor versão de si mesmo. Ao contrário do que dizem a teoria informal de administração e a prática popular, as pessoas não existem pra a empresa - é a empresa que existe para elas. Quando uma companhia se esquece de que sua principal função é servir, ela naufraga em pouco tempo. Os funcionários são seus primeiros e mais importantes clientes.

     Encontrar um modo de criar um ambiente que ajude os colaboradores a se tornar a melhor versão de si mesmos e, ao mesmo tempo, tornar a empresa a melhor versão de si mesma pode parecer impossível para muitos. Outros consideram esses dois objetivos opostos; mas, na verdade, eles são inteiramente complementares.

     Aqui você conhecerá a história de como um líder e sua equipe de executivos conseguiram transformar sua empresa motivando ativamente funcionários desestimulados.

     O segredo dessa história é que ela mostra a verdadeira essência daquilo que nos impulsiona como seres humanos não só no trabalho, mas em todos os campos da vida. Então, seja você o presidente de uma grande corporação ou o supervisor de um pequeno departamento, o diretor de uma escola ou um técnico de futebol, um pai lutando para fazer sua família atuar em equipe ou apenas um profissional procurando um sentindo para sua ocupação diária, você está prestes a descobrir algo que mudará sua vida para sempre.

O Dilema - continuação

     Faz quase 40 anos que Peter Druker identificou o maior erro do nosso sistema de contabilidade: no balanço da empresa, os funcionários são listados na coluna de passivos. Ao mesmo tempo, o maquinário entra na categoria de ativos. A verdade, porém, é que as pessoas certas são o principal ativo de uma organização. Talvez tenhamos percebido essa verdade em teoria, mas ainda não permitimos que ela interfira satisfatóriamente no modo como administramos os empreendimentos, ou melhor, na maneira como gerenciamos os profissionais que fazem o negócio ir em frente.

     Não que não queiramos motivar as pessoas que trabalham conosco e para nós. Na maioria dos casos, parece apenas que não encontramos um meio prático, eficiente e financeiramente viável de fazer isso.

     O conceito Administrador de Sonhos estabelece um modo revolucionário de reverter essa prejudicial tendência a desmotivação e mostra como grandes e pequenas empresas podem deixar os funcionários "ativamente motivados" de novo e, assim, criar uma extraordinária vantagem competitiva.

     No passado, as empresas travaram guerras envolvendo preço, qualidade, quantidade, serviço ao consumidor, excelência operacional e liderança em determinado segmento. Nas próximas décadas, contudo, vamos testemunhar um novo grande confronto entre as corporações - a guerra por talentos. Para alguns, essa batalha parece estar em pleno curso, mas a verdade é que ela está apenas começando.

     Em todo caso, não basta contratar as pessoas certas. A habilidade de atrair, motivar e reter talentos será a principal estratégia de todas as empresas e de todos os líderes modernos e bem sucedidos.

     A prioridade máxima de um técnico de futebol é atrair talentos para o time, desenvolvê-los, organizá-los e motivá-los. Por que a principal prioridade do presidente de uma empresa ou de um gerente seria diferente?

O Dilema

     O futuro de uma empresa e o potencial dos seus colaboradores estão interligados - o destino deles está conectado. Uma organização só pode se tornar a melhor versão de si mesma se as pessoas que a fazem funcionar estiverem empenhadas em se tornar versões melhores de si mesmas. Isso é uma verdade universal, não importa se se trata de uma empresa, de uma escola, de uma repartição pública, de uma entidade filantrópica ou de um clube de futebol. Quando um líder empresarial, uma equipe de executivos e um grupo de gerentes e funcionários exploram seus potenciais como indivíduos, a organização faz a mesma coisa.

     O problemas é que a maioria das pessoa está "ativamente desmotivada" no ambiente de trabalho. Este é o dilema que os gerentes enfrentam hoje em dia. Colaboradores dos mais variados níveis hierárquicos não se sentem conectados ao trabalho, á empresa nem aos indivíduos com quem atuam. Nenhum fator isolado afeta mais o ânimo, a eficiência, a produtividade, o crescimento sustentado, o relacionamento com os clientes e a lucratividade do que a falta de motivação.

     Um funcionário está 85% motivado? 60% otivado? 50% motivado? Ou pior: os colaboradores decidiram "pedir demissão, mas permanecer no cargo"? Faça as contas. Qual é o valor da sua folha de pagamento? Se na média as pessoas estão 75% motivadas, a desmotivação está custando, apenas em lucratividade, 25% do total da sua folha. É evidente que o custo verdadeiro para sua empresa se torna muito maior quando você considera quanto o desinteresse dos funcionários afeta os clientes e todos os aspectos do negócio.

Prefácio II

     Infelizmente, gerentes e profissionais de recursos humanos preferem se concentrar nos incentivos, como, aumentos salariais, benefícios, bônus e premiações diversas. Mas, quando muito, isso proporciona um sucesso limitado. Nos raros casos bem-sucedidos em que as empresas conseguiram usar uma dessas ferramentas para persuadir funcionários desmotivados a permanecer na organização, esse recurso se mostrou uma solução apenas temporária  -  e cara.

     A verdade é que poucas pessoas - se é que alguém faz isso - trabalham apenas por dinheiro. É claro que todos nós precisamos de dinheiro, e o salário é um fator que conta muito quando analisamos uma oportunidade profissional. No entanto, quando se trata de inspirar os colaboradores e criar um envolvimento tão grande que eles nem sequer cogitem a possibilidade de deixar a empresa, há algo mais poderoso - e menos caro - que foi sempre desprezado. Até agora.

     É provável que este livro desperte em você a mesma reação que eu tive. "Por que ninguém pensou nisto antes? É tão óbvio!" E esse é o indicativo de uma idéia realmente genial.

     A verdadeira beleza da proposta revolucionária de Mathew Kelly é que ela é uma das raras descobertas que proporcionam benefícios tanto para os colaboradores quanto para a empresa, tornando-a mais lucrativa. É como descobrir um combustível que, além de potente e barato, é bom para o meio ambiente. 

Prefácio

     As idéias mais poderosas são quase sempre as mais simples. E muitas vezes, elas surgem de onde menos imaginamos. Este livro é uma prova desses dois axiomas.

     Desde que o ser humano se organizou em sociedade, os líderes buscam formas c apazes não só de inspirar os funcionários como também de evitar que eles deixem a empresa em busca de campos mais férteis. Nos últimos 30 anos, registrou-se uma queda significativa no número de pessoas que optam por permanecer na mesma organização por toda a vida profissional. Com isso, a preocupação em motivar e manter os colaboradores tem crescido bastante. Hoje a busca das empresas por uma solução eficaz para o problema da retenção de pessoal se tornou uma verdadeira obsessão. E por um bom motivo.

     O mundo empresarial já está ciente de que o custo da perda de bons funcionários não se limita ás despesas de recrutamento e treinamento - deixar que profissionais competentes escapem é uma receita para o fracasso. Até o mais cético dos gerentes admitirá que uma das maiores vantagens nesse universo competitivo é a habilidade de manter e motivar o capital humano, cada vez mais difícil de se encontrar.

Início

Olá amigos,

Minha intenção com a criação deste blog é fazer com que cada um de nós pense no papel que estamos cumprindo junto de nossas famílias, em nosso ambiente profissional e perante a sociedade. Para isto, irei postar diariamente trechos de um livro que o considero como um divisor de águas, "O administrador de sonhos", para quem já o leu e quiser reavivar seus pensamentos e memórias, seja bem vindo e fique a vontade para debater sobre o assunto, aliás recomendo a compra. É importante que cada um reflita sobre essas mensagens, pois tenho certeza farão muita diferença no modo como enchergamos tudo ao nosso redor. Boa leitura a todos.

Fabiano Blan Barbacena